Stetig präziser

OPERIEREN IN DER ZUKUNFT

Stetig präziser

Die Entwicklung der modernen Medizin macht auch vor dem Operationssaal nicht halt. Im Kantonsspital Olten werden zahlreiche Eingriffe bereits mit dem Operationsroboter da Vinci Xi durchgeführt. Und im Neubau des Bürgerspitals Solothurn werden gewisse Eingriffe im sogenannten Hybrid-Operationssaal vorgenommen werden.

Es könnte eine Szene aus einem Science-Fiction-­Film sein: Während der Patient auf dem Opera­tionstisch liegt, fährt ein Halbbogen in Form eines C’s über den Patienten hinweg, hält an und zeigt Live-Bilder des Körperinneren auf einem hochaufgelösten Bildschirm an der Wand. Was sich hier in einem sogenannten Hybrid-Operationssaal abspielt, ist aber mitnichten Science-Fiction, sondern eine logische Weiterentwicklung in der Chirurgie und bereits an manchen Orten Realität. Hybrid-Operationssäle gibt es bereits in einigen Schweizer Spitälern und ab Mitte 2020 auch im Neubau des Bürgerspitals Solothurn.

HybridOperationssaal im neuen Bürgerspital

100 000 Kilometer Blutgefässe

Dr. med. Pascal Kissling ist Leiter des Gefässzentrums des Bürgerspitals. Er behandelt operativ Blutgefässe, näht sie zusammen, löst Verengungen auf, damit das Blut wieder fliessen kann, oder saniert Aneurysmas, sogenannte Ausstülpungen der Gefässe. Wenn Pascal Kissling operiert, so ist er darauf angewiesen, präzise zu wissen, wo er die Instrumente ansetzen muss. Keine einfache Sache, bedenkt man, dass die Blutgefässe im Körper eine Gesamtlänge von rund 100 000 Kilometern aufweisen. «Mit dem Hybrid-Operationssaal wird es nun möglich sein, die interventionelle Chirurgie, also diejenige Chirurgie, bei der wir nur mit feinsten Drähten in die Blutgefässe eindringen, zusammen mit der offenen Chirurgie zu vereinen, wenn wir etwa zu einem Bauchschnitt ansetzen», erklärt Pascal Kissling den wichtigsten Nutzen des Hybrid-Operationssaals.

Flexiblere Eingriffe

Das Röntgengerät, das sehr nahe am Patienten platziert wird, erzeugt während des Eingriffs Live-Bilder vom Inneren des Körpers. So sieht der Chirurg zum Beispiel eins zu eins, ob eine Gefässverengung ganz gelöst werden konnte. «Trotz umfassender Abklärung und exakter Planung einer Operation gibt es während des Operierens auch immer wieder Überraschungen. Mit dem Hybrid-­Verfahren können wir flexibler reagieren und das Ergebnis direkt kontrollieren», sagt Pascal Kissling. Und weiter: «Damit setzen wir neue Meilensteine in der Prozessoptimierung und Patientensicherheit.»

Kürzere Operationszeiten

Hybrid-Säle sind zwar teurer in der Anschaffung als ein regulärer Operationssaal. Durch die hohe Effizienz während der Eingriffe werden die Kosten jedoch relativ rasch amortisiert. «Den grössten Nutzen aber haben Patientinnen und Patienten, die dank des Hybridverfahrens nicht zwei- oder dreimal operiert werden müssen», so Dr. med. Pascal Kissling. Denn, wie es der Name sagt, kommen beim Hybridverfahren verschiedene Operationstechniken kombiniert zur Anwendung, was die Anzahl der Eingriffe massiv reduzieren kann. Genutzt wird der Hybrid-Operationssaal auch von anderen chirurgischen Ärzten, die während des Eingriffs ein hochpräzises Bildgebungsverfahren brauchen.


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LEAN HOSPITAL

Lean Hospital – sechs Grundsätze

Ein Zusammenspiel zwischen Methode, Arbeitsprozess und Kultur: Das ist Lean Hospital. In den folgenden Videos zeigen Ihnen Mitarbeitende aus dem Bürgerspital Solothurn, was das genau bedeutet.

Der mobile Arbeitsplatz am Bett. Mit mobilen Stationen arbeiten wir transparent und näher beim Patienten.

Im Lager ist alles am richtigen Ort. Jeder Mitarbeitende bedient sich selbst – jeder Materialschrank sieht gleich aus.

Der Patient kommt zuerst. Alle Prozesse werden auf Personenzentrierung geprüft.

Wir wollen uns kontinuierlich verbessern. An regelmässigen Sitzungen werden Abläufe besprochen und verbessert.

Alle Beteiligten sind bestens informiert. Bei den Huddles tauscht sich das Behandlungsteam jeden Tag aus.

Der Patient weiss immer, wer für ihn zuständig ist. Am Patientenboard im Zimmer stehen alle für den Patienten wichtigen Informationen.

Die Projektleiter

Sie sorgen für die Umsetzung von Lean Management: Fabio De Nardis, Projektleiter, und Dieter Hänggi, Leiter Pflegedienst Bürgerspital Solothurn.

In diesem Beitrag erzählen Sie mehr über Ihre Erfahrungen.

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UMGANG MIT AGGRESSIVEN PATIENTEN

Agieren, bevor es eskaliert

Aggression und Gewalt gegen das Spitalpersonal nehmen zu. Am meisten betroffen davon sind Mitarbeitende der Notfallstationen. Am Kantonsspital Olten betreibt man deshalb seit einigen Jahren ein Deeskalationsmanagement – mit Erfolg.

Es ist kurz vor Mittag. Andrea Wehrli (Name geändert) sitzt seit einer halben Stunde im Wartebereich der Notfallstation des Kantonsspitals Olten. Sie wollte nur kurz wegen der Ohrenschmerzen kommen, die sie seit zwei Tagen plagen. Endlich wird sie von einer Pflegefachfrau gebeten, ihr zu folgen und sich in ein Untersuchungszimmer zu begeben. Als sie dort informiert wird, dass sie noch einmal etwas warten muss, platzt Andrea Wehrli der Kragen. Sie will umgehend behandelt werden, schimpft lautstark und droht mit den Fäusten.

Was kann im Spital Aggressionen auslösen?

  • Krankheitsbedingte Faktoren wie psychiatrische Krankheiten, Tumorerkrankungen, Demenzerkrankungen oder Suchterkrankungen
  • Psychische Faktoren wie Stress, Frustration, Angst oder Hilflosigkeit
  • Interaktionsbedingte Faktoren, wenn Patienten zum Beispiel das Gefühl haben, vom Fachpersonal abgewiesen oder vernachlässigt worden zu sein
  • Umgebungsbedingte Faktoren wie ein hoher Lärmpegel auf der Notfallstation, Hektik, Überbelegung und fehlende Rückzugsmöglichkeiten
Wie können Mitarbeitende reagieren?
  • Achten Sie zuerst auf Ihre eigene Sicherheit – halten Sie Abstand.
  • Verstehen Sie aggressives Verhalten nicht als Angriff gegen Ihre Person und bleiben Sie freundlich.
  • Versuchen Sie herauszufinden, welche Not hinter der Aggression steckt.

Infrastruktur spielt eine wichtige Rolle

Solche Vorfälle kommen in dieser und ähnlicher Form immer wieder vor. Immer mehr. Über 10 000 Strafanzeigen gab es gemäss Bundesamt für Statistik in den vergangenen fünf Jahren aufgrund von solchen Vorfällen in den Spitälern. Im ländlichen Kanton Solothurn ist die Situation zwar noch nicht so prekär wie etwa in den Spitälern in Zürich oder Genf. Aber auch hier stellt man zunehmend Aggression und Gewalt gegen das Spitalpersonal fest. Im vergangenen Jahr sind im Notfall des Kantonsspitals Olten 35 von 38 Personen oft oder sehr oft beschimpft worden. Deshalb wurde im Sommer 2016 das Projekt Deeskalationsmanagement lanciert. Das Ziel: Entwicklung eines Konzeptes für den Umgang mit Aggressionen. Betroffen von Aggressionen sind in erster Linie die Notfallabteilung, aber auch die Patientenaufnahme und der Empfang.

«Wir stellten fest, dass die Deeskalationsprävention beginnt, bevor Aggression auftritt», sagt Karin Jordi, Pflegeexpertin MScN am Kantonsspital Olten und verantwortlich für das Projekt. «Deshalb suchten wir als Erstes nach aggressionsauslösenden Faktoren.» Dazu gehören der Fussweg zum Notfall, aber auch Beschriftungen oder das Raumklima im Wartebereich. In einem weiteren Schritt wurden Mitarbeitende befragt, was ihre eigene Haltung gegenüber aggressiven Menschen ist. Werden aggressive Patienten etwa als frech und manipulativ empfunden oder als Menschen in Not?


Karin Jordi vor dem Kantonsspital Olten

Menschen in Ausnahmesituationen können zuweilen mit Aggression und Wut reagieren. Karin Jordi führte das Deeskalationskonzept am Kantonsspital Olten mit grossem Erfolg ein.


Richtig reagieren

Danach wurde das professionelle Verhalten in einer Situation geübt, die bereits eskaliert ist oder zu eskalieren droht. «Dabei wurde zum Beispiel aufgezeigt, wie man Kontakt zu angespannten Patienten aufnehmen und eine kooperative Beziehung aufbauen kann», sagt Karin Jordi. Aber auch der Alarmierungsablauf wurde überprüft. Und als dritten und ebenfalls sehr wichtigen Schritt soll jede Eskalation nachbearbeitet werden. «Betroffene Mitarbeitende müssen nach einem Aggres­sionserlebnis emotional betreut werden», so Karin Jordi. «Ausserdem können wir so die Situation noch einmal fachlich reflektieren, um daraus zu lernen.» Das Deeskalationsmanagement ist am Kantonsspital Olten ein grosser Erfolg. Viele Mitarbeitende berichten, dass sie mit einer anderen, professionelleren Haltung an schwierige Situationen herangehen und Aggressionen so frühzeitig entschärfen können.

Die Pflegefachfrau bleibt ruhig und zeigt Verständnis für die Situation von Andrea Wehrli. Im Gespräch findet sie heraus, dass die Kinder der Patientin in wenigen Minuten zu Hause vor der verschlossenen Haustüre stehen werden und niemand da sein wird. Mit einem Telefonanruf an die Nachbarin konnte dieses Problem gelöst werden. Und damit verschwand auch die Angst um die Kinder als Ursache des aggressiven Verhaltens.


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Martin Hatzinger sitzt auf einem Sofa

Steigende Herausforderungen

Wer postet schon ein Selfie aus der Psychiatrie? Wer schwärmt vom Aufenthalt in der Klinik? Natürlich niemand. Aber wieso eigentlich nicht?

Urs Brügger sitzt in einem Stuhl

Die Digitalisierung wird die Medizin stark verändern

Spitäler nehmen heute einen wichtigen Part in der Gesundheitsversorgung der Bevölkerung ein, und sie werden es auch in Zukunft. Ihre Rolle aber wird sich vermutlich verändern. Professor Urs Brügger, Direktor des Departements Gesundheit an der Berner Fachhochschule, über die Entwicklung der Spitäler in der Schweiz.


Martin Hatzinger sitzt auf einem Sofa

Steigende Herausforderungen

Martin Hatzinger sitzt auf einem Sofa

WOHIN STEUERT DIE PSYCHIATRIE?

Steigende Herausforderungen

Wer postet schon ein Selfie aus der Psychiatrie? Wer schwärmt vom Aufenthalt in der Klinik? Natürlich niemand. Aber wieso eigentlich nicht?

Die Antworten sind vielfältig: Eine davon: Der Psychiatrie hängt immer noch das falsche Bild der Heim- und Pflegeanstalt an. Das wird der heutigen Psychiatrie jedoch in keiner Weise gerecht.

Fangen wir von vorne an. Bereits in der Antike bestanden Krankheitsmodelle zu psychiatrischen Erkrankungen und wie man diese therapieren könnte, leider mit wenig Erfolg. Es dauerte Jahrhunderte, bis im Zeitalter der Aufklärung die psychischen Erkrankungen als spezifisch und besonders behandlungsbedürftig definiert wurden. Die therapeutischen Mittel waren jedoch sehr beschränkt, weshalb Erkrankte oft dauerhaft in einer Institution untergebracht werden mussten. Erst im 20. Jahrhundert revolutionierte sich die Psychiatrie durch die Entdeckung der modernen medikamentösen Therapien und mit der Einführung von wissenschaftlich begründeten psychotherapeutischen Methoden.

Die Psychiatrischen Dienste der Solothurner Spitäler behandelten im Jahr 2018 rund 2000 stationäre Patientinnen und Patienten und hatten knapp 90 000 ambulante Konsultationen. Die fünf häufigsten Krankheitsbilder bei den Erwachsenen sind:

  1. Depression
  2. Abhängigkeitserkrankungen (Sucht)
  3. Psychosen
  4. Angsterkrankungen und andere Belastungsstörungen
  5. Demenz und andere hirnorganische Störungen

Forschungsentwicklung

Die Hirnforschung und die Erforschung von Wirkungsweisen der Psychotherapien brachten einen enormen Schub im therapeutischen Repertoire. Allerdings stockt zurzeit die Entwicklung von neuen Medikamenten: «Das Gehirn ist das komplexeste Organ des Körpers, weshalb Erkenntnisse über die Funktionsweisen zwar rasch zunehmen, die Umsetzung in neue Therapiemethoden aber sehr kompliziert ist», sagt Prof. Dr. med. Martin Hatzinger, Chefarzt der Psychiatrischen Dienste der Solothurner Spitäler. Allerdings zeichnet sich mit der Zulassung des Medikamentes Ketamin durch die amerikanische Arzneimittelbehörde ein Lichtstreifen am Horizont für den Bereich der schwer behandelbaren Depressionen ab.


Martin Hatzinger sitzt im Restaurant der Psychiatrischen Diensten

Die Psychiatrie ist leider immer noch zu stark mit Vorurteilen beladen, findet Prof. Dr. med. Martin Hatzinger, Chefarzt Psychiatrische Dienste.


Ausgeklügelte Therapieangebote

«Heute sind wir jedoch so weit, dass wir die meisten psychischen Erkrankungen gut behandeln können», so Martin Hatzinger weiter. Der integrierte Therapieansatz mit dem biopsychosozialen Modell, das psychotherapeutische und medikamentöse oder andere biologische Elemente unter Einbezug der sozialen Faktoren umfasst, ist heute allgemeiner Therapiestandard. Damit gelingt es, auf die individuellen Bedürfnisse der Patienten abgestimmte Behandlungskonzepte zu definieren. In dieser ganzheitlichen Betrachtungsweise wird auch das Umfeld, in dem der betroffene Mensch lebt, miteinbezogen, das heisst zum Beispiel seine Angehörigen oder das Arbeitsumfeld.

Prävention und Früherkennung sind wichtig

In den letzten beiden Dekaden wurde auf die Früherkennung psychischer Erkrankungen ein besonderes Augenmerk gelegt. Denn: je früher erkannt, desto besser die Heilungschancen. Präventionsaktionen wie das Bündnis gegen Depression oder die Aktionstage zur psychischen Gesundheit tragen dazu bei, dass hier auch eine Sensibilisierung in der Öffentlichkeit erfolgt. Insgesamt fördern die modernen Therapiekonzepte, dass immer mehr Menschen ambulant behandelt oder früher aus einer stationären Behandlung entlassen werden können.

Burn-out und Depressionen

Die Depression ist die am häufigste auftretende psychische Erkrankung. Neun Prozent der Bevölkerung leiden gemäss Bundesamt für Statistik an Depressionen. Depressionen haben im Verhältnis zur Bevölkerung wahrscheinlich nicht zugenommen, die Sensibilität dafür ist jedoch gestiegen, und insbesondere leichtere Formen werden früher erkannt.

Burn-out oder das Burn-out-Syndrom ist ein Risikozustand für eine psychische Erkrankung, meist Depression. Es ist keine klassifizierte Krankheit, sondern wird von der Weltgesundheitsorganisation WHO als «chronischer Stress am Arbeitsplatz, der nicht erfolgreich verarbeitet wird», wiedergegeben.
Es ist durch drei Symptomenkomplexe gekennzeichnet:

  • Gefühle von Energieminderung oder Erschöpfung
  • Zunehmende psychische Distanz von der eigenen Arbeit oder Gefühle von Negativismus bzw. Zynismus im Zusammenhang mit der eigenen Arbeit
  • Verminderte berufliche Funktionsfähigkeit


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Gebündeltes Know-how

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VERNETZTE THERAPIE

Gebündeltes Know-how

In grösseren Spitälern gibt es immer mehr Behandlungszentren. Auch am Spital Dornach wird das Behandlungsangebot ausgebaut und vernetzt.

Die Medizin wird immer spezialisierter. Dadurch können oft bessere Behandlungsergebnisse erzielt werden. Gleichzeitig droht die Gefahr, dass durch die zunehmende Spezialisierung die Krankheit isoliert und nicht mehr der Mensch als Ganzes behandelt wird. Auch wird es immer aufwendiger, das fachliche Know-how zu bündeln.

Teamarbeit

«Am Spital Dornach vernetzen wir Disziplinen zunehmend stärker», sagt Dr. med. Stefanie Meyer, Leiterin der Endokrinologie. So können Stoffwechselkrankheiten wie Diabetes, Adipositas (krankhaftes Übergewicht) sowie Patienten mit Hormonstörungen interdisziplinär behandelt werden. «Die paramedizinischen Anteile wie die Ernährungs- und Diabetesberatung werden aufgewertet, und der Behandlungsweg wird im Team beschlossen», so Stefanie Meyer. Am Beispiel der Übergewichtschirurgie, der bariatrischen Chirurgie, lässt sich dies gut illustrieren: Vor einer geplanten bariatrischen Operation werden Patienten von der Endokrinologin auf Hormonstörungen abgeklärt, die Ernährungsberaterin begleitet den Patienten über viele Jahre vor und nach der Operation. Zusammen mit dem bariatrischen Chirurgen wird dann an einem interdisziplinären Team-Meeting über den weiteren Behandlungsweg des Patienten und eine allfällige Operationsmethode entschieden. Der Mehrwert für die Patientinnen und Patienten ist eine optimale Behandlung – unter einem Dach zusammengefasst.


Stephanie Meyer vor dem Eingang

Disziplinen vernetzen: Dr. med. Stefanie Meyer vor dem Eingang des Spitals Dornach.


Behandlungszentren der Solothurner Spitäler

  • Altersmedizinisches Zentrum – Akute Erkrankungen im Alter sowie psychische und soziale Aspekte
  • Brustzentrum – Umfassende Behandlung von Brusterkrankungen
  • Diagnostik- und Krisenzentrum – Abklärung, Triage und Intervention bei psychiatrischen Erkrankungen und schweren Lebenskrisen
  • Gefässzentrum – Interdisziplinäre Behandlung bei Erkrankungen der Blutgefässe
  • Onkologiezentrum – Interdisziplinäre Behandlung von Tumoren und Bluterkrankungen
  • Schlafmedizinisches Zentrum – Diagnostik und Therapie von Schlafstörungen
  • Stoffwechselzentrum – Gewichtsprobleme, Diabetes und Hormonerkrankungen

Hier können Sie sich über das medizinische Angebot der Solothurner Spitäler informieren.


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INTENSIVMEDIZIN

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Wer auf der Intensivstation betreut wird, ist schwer krank. Schwer krank heisst in diesem Fall, dass ein oder mehrere lebenswichtige Organe versagen oder zu versagen drohen. Rund 1900 Patientinnen und Patienten werden jährlich auf den Intensivstationen des Kantonsspitals Olten und des Bürgerspitals Solothurn behandelt. Zwei Drittel sind Notfallpatienten, ein weiteres Drittel wird meist nach Operationen auf die Intensivstation verlegt. Die durchschnittliche Liegedauer beträgt zwei bis drei Tage.

Besuche auf der Intensivstation

Besuche auf der Intensivstation sind streng geregelt aber erwünscht. Und es ist auch sinnvoll, wenn Kinder ihre Angehörigen besuchen. Ein Besuch bietet ihnen die Möglichkeit, die Familienkrise besser zu verstehen, Gefühle wie Ängste, Schuldgefühle oder Hilflosigkeit abzubauen. Sehr wichtig ist aber, dass der Besuch gut vorbereitet und von Erwachsenen begleitet wird. Kinder sollten auch die Möglichkeit haben, Fragen an Pflegefachpersonen zu stellen.

Personalisierte Medizin

«Ohne Apparate wäre die Intensivmedizin eine andere», sagt Dr. med. Lukas Ebnöther, Leiter der Intensivstation am Bürgerspital Solothurn. Etwa die konstante Überwachung des Blutdrucks, der Sauerstoffwerte, der Herzströme, der Atemfrequenzen oder anderem ist nur möglich dank automatisierten Messungen. Infusomaten sorgen dafür, dass Patienten zudem zur richtigen Zeit in der richtigen Dosierung Medikamente erhalten. «Den nächsten Entwicklungsschub erwarten wir von der Digitalisierung», erklärt der Leiter der Intensivstation und ergänzt: «Wir haben bei unseren Patienten oft ein sehr grosses Spektrum an Behandlungsmöglichkeiten. Wenn wir nun dank der Digitalisierung rasch und schweizweit Daten abgleichen können, können wir eine personalisierte und damit sehr zielgerichtete Behandlung vornehmen.»

Immer mehr Schwerkranke

Für die Zukunft rechnet man mit einer deutlichen Zunahme von Intensivpflegepatienten. Deshalb wird die Intensivstation im Neubau Bürgerspital nun 14 statt neun Betten zur Verfügung haben. Und gerade auch weil die Verlegung von schwer kranken Patienten immer mit einem hohen Risiko verbunden ist, sei es sehr wichtig, die intensivmedizinische Versorgung wohnortsnah anbieten zu können. «Schweizweit gesehen haben wir heute bereits immer wieder regionale Engpässe», so Lukas Ebnöther.


Lukas Ebnöther im Neubau

Die Zahl der Intensivpflegepatienten werde zunehmen, sagt Dr. med. Lukas Ebnöther, Leiter der Intensivstation im Bürgerspital Solothurn.


Pflegeroboter werden überschätzt

Zurückhaltender reagiert der Intensivmediziner auf den möglichen Einsatz von Pflegerobotern. Deren Einsatz sieht er etwa beim Medikamente richten oder als Unterstützung bei der Mobilisierung der Patienten. Für die Pflege am Bett mit den vielen Kabeln aber brauche es gerade in der Intensivmedizin immer noch den Menschen. «Wir wollen am Ende mehr Zeit für den Patienten haben», so Lukas Ebnöther, «und die Technik soll uns dazu unterstützen und nicht noch mehr Arbeit aufbürden.»

Intensivstation oder Überwachungsstation?

Die Intensivstation, IDIS (Interdisziplinäre Intensivstation), ist für Patienten gedacht, bei denen eines oder mehrere Organe versagen oder zu versagen drohen. Hier können Organfunktionen ersetzt werden.

Die Überwachungsstation, IMC (Intermediate Care), ist für Patienten konzipiert, die einen hohen Überwachungs- und Betreuungsaufwand benötigen. Hier können keine Organfunktionen ersetzt werden.


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Gewalt, Aggression, Macht und Ohnmacht in der Klinik

DEESKALATIONSTRAINING

Gewalt, Aggression, Macht und Ohnmacht in der Klinik

Aggression in der Klinik. Wie lässt sie sich vermeiden? Ist grundsätzlich der Patient der Auslöser? Besuch bei einem Deeskalationstraining im Klinikum Braunschweig.

Ja, manchmal geht es auch ums Kämpfen. Das bestätigt die Krankenpflegerin Elisabeth Schroeder von der Intensivstation der Unfallklinik in Braunschweig. Wir haben hier Griffe gelernt, wie man sich zum Beispiel befreien kann, wenn ein demenzkranker Patient sich an einem festklammert», sagt Schroeder zur Ärzte Zeitung.

Aber was hier bei diesem Seminar geschieht, hat wenig zu tun mit Selbstverteidigung am Krankenbett. Dafür umso mehr mit Macht und Ohnmacht im Krankenhaus, mit Aufmerksamkeit für die Situation und den Möglichkeiten, angespannte Momente zu entspannen. «Ich bin ja relativ gross», sagt Schroeder als Beispiel, «und wenn ich da so von oben auf einen Patienten in seinem Bett hinabblicke, dann hat das schon eine Wirkung.» Will sagen: Der schiere Grössenunterschied kann schon zu Aggressionen eines ohnedies verängstigten Patienten führen. Was dann? Mit zehn Kollegen und Kolleginnen nimmt Schroeder an einem sogenannten Deeskalationstraining des Klinikums Braunschweig teil. In Vorträgen, Gruppenarbeiten und Rollenspielen lernen sie, Konflikte und Gewalt am Arbeitsplatz zu entschärfen.

Krankenbetten für Übungszwecke

In dem grossen Raum mit offenem Dachstuhl unterm Dach des Fortbildungszentrums des Klinikums in Braunschweig sitzen die zehn Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Trainings im Kreis: altgediente und erfahrene Profis, wie Annette Martius von der Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie und der Pfleger Frank Abel von der Psychosomatischen Station oder jüngere Kolleginnen wie Vanessa Meier, die in der Notaufnahme arbeitet.

Grafik: So häufig haben Ärzte und Pfleger Gewalt erlebt

Die Krankenbetten, die hier zu Übungszwecken stehen, wurden unter Plastikplanen an den Rand gerollt und die Tische an die Seite, damit Platz für den Stuhlkreis bleibt. Inzwischen ist die Gruppe den dritten Tag zusammen.

Der Bedarf ist offenbar riesig. «Wir bieten seit vergangenem Jahr jeden Monat ein dreitägiges Training an», sagt Maik Pritschke, der diese Workshops zusammen mit Johanna Kube leitet. Kube und Pritschke sind Pflegefachleiter in der Psychiatrie des Klinikums. Heute geht es um Kommunikation. Denn in den selteneren Fällen werden Patienten wirklich handgreiflich. Die Eskalation auf so vielen Stationen verläuft eher verbal: lautstarker Protest, Schmollen, Beleidigungen und Beschimpfungen.

Was bedeutet Eskalation?

Eben bauen Pritschke und Kube aus drei Stellwänden ein provisorisches Schwesternzimmer auf. Die Pflegerin Franziska Kitschke und Kursleiter Pritschke werden in einem Rollenspiel vorführen, was Eskalation bedeutet: Pritsche tritt als wütender Sohn in die Tür des improvisierten Schwesternzimmers und legt los. Seine Mutter ist Patientin hier und liegt im eigenen Urin nass im Bett. Niemand hat die alte Dame versorgt. Und nun fordert er energisch im Schwesternzimmer Hilfe: «Meine Mutter liegt nass im Bett!» – «Ich habe keine Zeit.» – «Sie sind doch hier die Schwester oder etwa nicht?» – «Ich muss jetzt Medikamente stellen!» – «Das ist doch ein Unding, dass ich hier so … (der Sohn tritt ins Zimmer)» – «Dies hier ist ein Dienstzimmer!» – «Ist mir egal! Bewegen Sie Ihren Hintern und holen Sie gefälligst jemanden, der hier was zu sagen hat!» … und so weiter. Nach drei Minuten Rollenspiel sind beide festgefahren im (gespielten) Zorn und die Runde der Kursteilnehmerinnen nickt beifällig: «Kennen wir!»

«Gewalt beginnt da, wo der Patient oder der Angehörige psychisch oder körperlich davon abgehalten wird, seinen freien Willen zu leben, also da, wo man den freien Willen des Patienten einschränkt», erklärt Pritschke. So gesehen ist ein Krankenhaus der ideale Ort für die Eskalation von Konflikten. «Keiner unserer Klienten kommt ja gerne zu uns», sagt Pritschke, der auf der Psychiatriestation arbeitet. Manchmal braucht es nicht einmal eine Auseinandersetzung, wie im Rollenspiel vorgeführt.

Eine Demonstration der Macht

Die Gegebenheiten auf den Stationen reichen schon. So seien manche Schwesternzimmer mit einer dicken roten Linie auf dem Boden zwischen den Türpfosten versehen. «Das bedeutet doch: wir dürfen jederzeit in dein Zimmer, an dein Bett und in deine Nähe – aber du musst draussen bleiben», sagt Pritschke, «das ist eine Machtdemonstration, die Aggression als Antwort hervorrufen kann.»

Oder: Wie oft liegen Patienten stundenlang im Wartebereich der Notaufnahme und wollen nur eines: wieder nach Hause?, fragt Elisabeth Schroeder. Sie sind auf der Intensivstation wegen ihrer Verletzung auf das Bett angewiesen. «Was will man tun, wenn sie sich den Venenkatheter herausreissen?»

Viele Patienten auf der Notaufnahme werden wegen der vielen Stunden, die sie warten müssen, nervös, sagt Vanessa Meier. «Sie werden wütend, wenn die Angehörigen zurück zum Parkplatz müssen, um Geld in die Parkuhr zu werfen. Oder wenn sie keine Mahlzeiten bekommen oder nichts zu trinken. Kurz: Jeder Krankenhausaufenthalt birgt jede Menge Zündstoff. Zwischen 2013 und 2016 wurden von allen Stationen des Klinikums zusammengenommen über 1’000 Vorfälle gemeldet, sagt Pritschke. «Sogar aus der Pathologie, wo es manchmal Probleme mit den Angehörigen gibt.»

Wer hat angefangen?

Die grösste Schwierigkeit im Deeskalatonstraining dürfte die Schuldfrage sein. Wer hat angefangen? Wer muss jetzt zurückstecken? Irgendwann im Laufe der die Tage fällt dann bei den Teilnehmern der Groschen: Die Lösung findet jeder bei sich selber. Es gilt, Verantwortung zu übernehmen. Oder, wie Pritschke sagt: «Es sind nicht immer die Patienten, es sind auch wir.»

Irgendwann müssen alle, die sich mit Gewalt und Eskalation im Krankenhaus auseinandersetzen, begreifen, dass es wenig Sinn hat, sich ausschliesslich über die Attacken der Patienten zu beschweren und immer mehr auf Schutz zu setzen. Gewiss – man sollte sich zum Beispiel «bei potenziell gewalttätigen Patienten der Psychiatrie immer so im Raum aufstellen, dass der Fluchtweg frei ist», sagt Pritschke.

Aber das Augenmerk des Seminars liegt auf der Chance, rechtzeitig vor einer Eskalation einzugreifen, also zu deeskalieren. Motto: Wer nicht Teil des Problems ist, ist auch nicht Teil der Lösung. Nur deshalb haben Selbstreflexion und moderierendes Verhalten von Ärzte und Pflegern überhaupt eine Chance. «Und das stellen wir nicht nur m Krankenhaus fest, sondern auch in Praxen, mit denen wir arbeiten», sagt Pritschke.

Viele der potenziellen Aggressions-Auslöser im Krankenhaus können die Kursteilnehmer in Braunschweig natürlich nicht einfach abschaffen. Aber Pflegende und Ärzte können den Ausbruch des angestauten Patienten-Ärgers rechtzeitig moderieren. «Die Türöffner benutzen», nennen Pritschke und Kube das.

Im Hinblick auf den Konflikt mit dem erbosten Sohn im Schwesternzimmer heisst das für die Schwester: Den Angehörigen ansehen, aufstehen und sich vorstellen, sich bedanken, dass er auf das Problem mit seiner Mutter aufmerksam macht, Lösungsvorschläge machen, den Zeitrahmen dafür realistisch angeben und so weiter. Dauert zu lange? Der Streit dauert länger.

«Tut mir leid, dass ich wütend war»

«Es geht im Wesentlichen in unserer Arbeit um Selbstreflexion», sagt Johanna Kube. «Das ist es auch, was die Teilnehmer dann mitnehmen. Eine Art Sensibilisierung: Wie trete ich jemandem gegenüber?» Annette Martius fragt sich jetzt immer öfter: «Wie hätte ich es als Patient gern? Man kann sich auch hineinversetzen in die Patienten.»
Vanessa Meier berichtet, dass sich Patienten nach ihrem Wutausbruch sogar entschuldigen. «Tut mir leid, dass ich so wütend war, ich hatte so einen Hunger, sagen die dann. Kann man ja auch verstehen.»

Der Effekt des Perspektivwechsels ist immens, meint auch Pritschke. «Seit ich aktiv deeskaliere, habe ich praktisch keine zielgerichteten Angriffe gegen meine Person mehr erlebt», berichtet er. «Vorher gab es so etwas wöchentlich.»


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Mehr Zeit für den Patienten

Lean Management, sogenanntes schlankes Management, ist im Moment in aller Munde. Auch in den Solothurner Spitälern. Mit grossem Erfolg. Auf Stationen, die bereits nach Lean Management arbeiten, erhöhten sich die positiven Rückmeldungen der Patienten.

Die Notwendigkeit wurde bereits vor fünf Jahren mit dem Start des Neubaus gegeben. Im neuen Spital werden die Wege doppelt so lang und die Stationen durch die Zusammenlegungen doppelt so gross sein. Darauf vorbereiten kann man sich in der Pflege nur, indem man die Abläufe, also die Prozesse, überdenkt, analysiert und wo nötig ändert. Bei allen Überlegungen stand dabei der Patient im Zentrum. Daraus resultierte Lean Management oder Lean Hospital, wie die Umsetzung in den Spitälern genannt wird. Das Lean Hospital orientiert sich an sechs Grundsätzen (siehe rechte Seite). Dass die Begriffe japanisch klingen, kommt nicht von ungefähr, denn als Musterbeispiel für Lean Management gilt nach wie vor der japanische Automobilhersteller Toyota.

Von unten nach oben

«Wir realisierten sehr rasch, dass wir der Pflege nicht einfach ein neues System überstülpen konnten, sondern dass der Prozess von der Basis herkommen muss», sagt Dieter Hänggi, Leiter Pflegedienst des Bürgerspitals Solothurn. Er ist zusammen mit Projektleiter Fabio De Nardis verantwortlich für die Einführung von Lean Hospital. Gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern definierten sie Massnahmen, wie Pflegende mehr Zeit beim Patienten verbringen können. Analysiert wurden auch Tätigkeiten wie Trinken und Essen servieren, Medikamente richten, Verbandsmaterial auffüllen, Betten anziehen und anderes. «Jeder soll das tun, was sie oder er am besten kann – Logistik etwa ist zum Beispiel keine Kernaufgabe der Pflege», so Dieter Hänggi.

Perfekt ist man nie

Danach wurde diskutiert, was im Alltag gut funktioniert, was weniger. «Kaizen» wurde eingeführt. Alle am Prozess Beteiligten sollen und dürfen ihre Meinung einbringen, auch Auszubildende im ersten Lehrjahr. «Gerade die Mitarbeitenden an der Basis haben oft die besten Ideen, da sie stark im Prozess eingebunden sind», so Dieter Hänggi. Aber perfekt ist ein System nie, so die Philosophie, deshalb finden «Kaizen» weiterhin regelmässig statt.

Austausch ist wichtig

An den Huddles, den täglichen Meetings (siehe Kasten), tauscht sich das gesamte Behandlungsteam untereinander aus. «Der Huddle funktioniert als neue Form der Kommunikation», so Dieter Hänggi. Jede und jeder hat dabei ein Mitspracherecht. Das Ergebnis verblüfft. «Wir haben weniger Patientenbeschwerden, wir haben weniger Überstunden von Pflegefachpersonen und wir haben weniger Stellenwechsel, weil wir eine höhere Arbeitszeitflexibilität bieten können», so Fabio De Nardis. Und vor allem: «Wir haben noch keine ein­zige Rückmeldung von einem Team erhalten, das sich wieder die alten Prozesse zurück wünscht.»

Station 2 G, 10.00 Uhr, «chöi mer huddle?»

Kontesa Ademi Jakupi, stellvertretende Stationsleiterin der chirurgischen Abteilung, steht im Stationszimmer vor dem Huddle-Board, einer weissen Tafel. Es sind Newsmeldungen zu lesen, es gibt Smileys für Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit, die Koordinaten aller Stationsärzte. Rechts daneben die Tagesplanung mit der Übersicht aller Patienten auf der Station 2 G. Wo sich früher Pflegende bis zu 50 Prozent ihrer Arbeitszeit aufhielten, herrscht heute Leere.

Lean Management bedeutet auch, dass die Pflege mobil arbeitet. Das spart Wegzeit, die direkt dem Patienten zugute kommt. Kontesa Jakupi ruft «chöi mer huddle?». Die vier Bezugspflegenden erscheinen, gehen routiniert die Patientinnen und Patienten durch, die Pausenplanung, es wird geklärt, welche Pflegende noch Kapazitäten hat. Nach fünf Minuten ist der morgendliche Huddle bereits fertig, alle wissen, wer woran arbeitet. Bis zum Umzug in den Neubau Bürgerspital Solothurn, so das Ziel, werden alle Bettenstation auf Lean Management umgestellt sein.

In diesem Beitrag erklären Ihnen die Mitarbeitenden, wie Lean Management funktioniert.


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Bei minimalinvasiven Operationen kommt immer häufiger das Operationssystem da Vinci Xi zum Einsatz. Bei diesem Verfahren sitzt der Chirurg neben dem Patienten an einer Konsole neben dem Operationstisch und bedient die Instrumente, die über kleine Bauchschnitte in den Körper eingeführt werden. Über eine hochauflösende Kamera erhält der Operateur ein dreidimensionales Bild vom Körperinneren und kann sämtliche Bewegungen mit Ruhe und ohne Zittern ausführen.

Immer mehr Operationsroboter

In den USA sind roboterassistierte Operationen bereits Standard. Aufgrund der guten Behandlungsergebnisse setzt sich diese Operationsmethode immer mehr auch in Europa durch.

Der Begriff «Roboter» darf jedoch nicht missverstanden werden – denn die robotergeführten Instrumente führen keinen einzigen Schritt selbständig aus, sondern werden immer durch den Chirurgen geführt. Die langjährige Erfahrung des Chirurgen kann beim roboterassistierten Operieren nicht ersetzt werden.

 Sehr hohe Beweglichkeit

Für Dr. med. Thomas Forster, Leitender Arzt Urologie der Solothurner Spitäler, liegt der grosse Vorteil des Systems in der Beweglichkeit der Instrumente: «Die da-Vinci-Instrumente kann ich exakt wie eine menschliche Hand bewegen – das ist mit der herkömmlichen Laparoskopie nicht möglich.» Prof. Dr. med. Ulrich Dietz, verantwortlich für das da-Vinci-Xi-Programm am Kantonsspital Olten, ergänzt, dass der Roboter auch unbequeme Posi­tionen pro­blemlos über längere Zeit ruhig halten könne. «Jeder Schritt eines Eingriffs kann so enorm präzise durchgeführt werden».


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Die Digitalisierung wird die Medizin stark verändern

Spitäler nehmen heute einen wichtigen Part in der Gesundheitsversorgung der Bevölkerung ein, und sie werden es auch in Zukunft. Ihre Rolle aber wird sich vermutlich verändern. Professor Urs Brügger, Direktor des Departements Gesundheit an der Berner Fachhochschule, über die Entwicklung der Spitäler in der Schweiz.

Urs Brügger, wie sieht die ideale Spitalversorgung der Zukunft aus?

Idealerweise gäbe es eine bessere Koordination in Gesundheitsregionen mit einer Bevölkerung von ein bis zwei Millionen Einwohnern. Im Zentrum würde ein Universitätsspital stehen für die hochspezialisierte Versorgung. Darum herum gäbe es ein Netz von kleineren Spitälern, die sich auf gewisse Leistungen spezialisieren und dadurch wirtschaftlich und in guter Qualität arbeiten können. Die Grundversorgung in den Regionen, die heute noch teilweise stationär durchgeführt wird, wird noch stärker ambulant werden, und es werden medizinische Versorgungszentren für Notfallversorgung und die Versorgung von chronisch Kranken entstehen. Insgesamt wird es weniger Spitalbetten brauchen, trotz Bevölkerungszunahme und Alterung.

Früher gab es das Sprichwort «Jedem Täli sein Spitäli», im Kanton Solothurn wurden in den vergangenen Jahren mehrere Standorte geschlossen oder zusammengelegt. Wo stehen wir in der Spitalplanung schweizweit?

Es gibt inzwischen einen gewissen Trend zu mehr Koordination und Konzentration in der Spitalversorgung. Leider gehen diese Bemühungen oft nicht über die Kantonsgrenzen hinaus. Doch eine Spitalversorgung sollte aus Gründen von Qualität und Wirtschaftlichkeit regional und nicht kantonal gedacht werden. Sie sollte sich zudem an den Patientenbedürfnissen und den Patientenströmen orientieren. Die Vorgaben im Rahmen der interkantonalen Koordination der hochspezialisierten Medizin HSM und Vorgaben von Mindestfallzahlen, die mehr und mehr in der kantonalen Spitalplanungen eingesetzt werden, unterstützen diese Entwicklung zu mehr Koordination und Konzentration.

Und wo stehen wir in 40 bis 50 Jahren, wenn die Lebensdauer der jetzigen Spitäler erreicht ist?

Voraussichtlich werden dann tendenziell vor allem noch hochspezialisierte Leistungen stationär angeboten werden. Die übrige Gesundheitsversorgung wird hauptsächlich im ambulanten Setting oder zu Hause stattfinden – «hospital at home». Doch 40 bis 50 Jahre sind ein sehr langer Zeithorizont, über den sich nur schwer eine zuverlässige Prognose machen lässt. Zudem wird die Digitalisierung die Medizin stark verändern.


Urs Brügger sitzt in einem Stuhl

Zur Person

Prof. Dr. Urs Brügger studierte Volkswirtschaftslehre und Soziologie an der Universität St. Gallen. Zudem absolvierte er noch ein internationales Master-Programm in Health Technology Assessment. Von 2003 bis Ende 2017 leitete er das Winterthurer Institut für Gesundheitsökonomie (WIG) an der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften (ZHAW). Seit Januar 2018 ist Urs Brügger an der Berner Fachhochschule als Direktor des Departements Gesundheit tätig. Seine Themenschwerpunkte in Forschung und Lehre sind Health Technology Assessment (HTA), Vergütungssysteme, Gesundheitskosten und Gesundheitspolitik.


Welche bahnbrechenden Innovationen könnte es in den nächsten Jahrzehnten in der Medizin geben?

Hier ist einiges im Zusammenhang mit der Digitalisierung zu erwarten. Insbesondere verbesserte Diagnostik mithilfe von Data Science und Einsatz von Robotik in Behandlung und Pflege von Patientinnen und Patienten werden die Gesundheitsversorgung stark verändern. Dadurch wird sich auch die Rolle aller Health Professionals verändern. Im Pharmasektor werden im Sinne der «personalized medicine» noch besser auf spezifische Eigenschaften von Patientinnen und Patienten ausgerichtete Medikamente entwickelt werden.

Werden Automatisierungen und Roboter irgendwann die Arbeit übernehmen?

Das ist eine umstrittene Frage, ob die Digitalisierung insgesamt Arbeitsplätze kosten wird oder nicht. Für ein innovatives Land wie die Schweiz mit einer leistungs- und konkurrenzfähigen Wirtschaft würde ich die Chancen insgesamt höher gewichten als die Risiken. Die Schweiz dürfte zwar gewisse Arbeitsplätze verlieren, aber auch viele neue gewinnen. Bezüglich Kosten dürfte sich die Digitalisierung teilweise kostendämpfend und teilweise kostentreibend auswirken. Der Saldoeffekt ist schwer vorherzusagen.

Es gibt Warnrufe, dass auch in der Schweiz irgendwann eine Zweiklassenmedizin entstehen könnte, dass derjenige, der mehr zahlt, auch die bessere Medizin erhält. Teilen Sie diese Ansicht?

Eine Zweiklassenmedizin gibt es immer. Es lässt sich nicht vermeiden, dass sich gewisse Leute Behandlungen leisten können, die der Allgemeinheit nicht zur Verfügung stehen. Wichtig ist, dass die zweite Klasse eine genügend gute Qualität aufweist. Das Gesetz sagt, dass nur Leistungen bezahlt werden, die auch wirtschaftlich sind. Die extrem teuren neuen Immuntherapien beispielsweise haben gezeigt, dass heikle Fragen auf unser Gesundheitssystem zukommen. Wann ist hier eine Grenze im Verhältnis von Kosten zu Nutzen erreicht? Mit solchen Fragen werden wir uns stärker befassen müssen. Und es wird auch Diskussionen über die hohen Preise geben, welche die Industrie unter Druck setzen.

Eine zweite Gefahr für eine Zweiklassenmedizin sehe ich aber aufgrund des Fachkräftemangels. Mit genügend Geld wird man immer eine verfügbare Ärztin oder eine Pflegeperson finden. Doch werden alle Grundversicherten den raschen Zugang haben, wenn sie ihn brauchen? Hier müssen wir sehr aufpassen und dafür sorgen, dass diese Berufe attraktiv bleiben und wir genügend Fachkräfte haben.

Wenn Sie als Patient im Spital sind, was sind Ihre Erwartungen?

Dass ich eine gute Versorgung erhalte, die sich an den Kriterien Wirksamkeit, Zweckmässigkeit und Wirtschaftlichkeit orientiert. Darüber hinaus, dass ich als Mensch wahrgenommen, respektiert und bestmöglich behandelt werde. Und schliesslich, dass ich nicht lange warten muss.


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